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谈营业网点转型后的管理模式
类别:散文 作者:凌顺达 日期:2018/11/19 字体: 】 阅读:
编者按:作品从五个方面论证了转型后营业网点的管理模式,值得借鉴!
谈营业网点转型后的管理模式
                                   文/凌顺达
随着营业网点转型后管理进程的加快,对于营业网点绩效管理的要求也在不断强化。而营业网点作为银行的最基层单位,其自身的功能定位、管理模式调整已逐渐成为银行经营战略转型的重要环节。因此,笔者认为,营业网点只能通过拓展营销渠道、加强产品销售、提升服务品质、抢占客户市场等诸多手段来实现自身的经营转型,才能充分发挥出网点的产利效能,从而确保工行的竞争地位。笔者从五个方面来谈谈营业网点转型后的管理模式: 
一是“以客户为中心”的经营理念不能改变 
我们知道,“客户就是上帝”在服务业是永恒的真理。所以,要长期坚持“以客户为中心”的指导思想,任何时候都是把客户摆在第一的位置上,这样,才能彻底改变营业网点的被动经营状态。因此,“以客户为中心”的经营理念不能改变。今后,要根据总行的要求,积极借鉴业务流程再造(BPR)、客户关系管理(CRM)等国际先进经营管理经验,不断调整和再造网点岗位设置、岗位职责、服务流程、工作制度、团队协作要求等。在营销客户上,明确高端渠道销售目标和大众渠道销售目标,重点营销和维护真正盈利的客户,提高网点经营的精准度。在为高端客户提供差异化服务的同时,解决好潜力客户的普通理财需求,兼顾社会效益和经济效益,形成一种良性发展模式,从而确立面向客户的经营模式,提升网点的整体营销能力。同时,要讲求从纵深度发展客户,要积极推进负债业务及个人理财业务发展,推广个人资产业务品种,发展个人贷款类服务,大力拓展中间业务,积极营销有效益的代收代付业务,加大交叉营销力度,构建以健康管理、贵客礼遇、综合保障、私人助理等服务为重点的高端客户增值服务平台,为增强网点财富管理竞争力作后盾。以此开创以理财为标志的核心竞争力项目,树立品牌和市场形象,满足中高端客户的需要,促进网点业务经营稳健发展。 
二是网点布局要依据发展变化而改变
从有关资料得知,南方的一个网点的资产负债超过北方的一个一级支行甚至一个分行。可见,强化网点布局建设多么重要。就同一个地区来说,不同地域的网点都是发展不同的。所以,笔者认为,网点布局要依据发展变化而改变,积极进行网点经营管理转型。要集中财力,突出重点,迁址、改造和新建一批精品网点,通过及时撤并、调整效益低下和布局重叠的网点,使普通交易型网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少,经营方式由基本业务的处理转向复杂、高附加值的业务经营管理。加快贵宾理财中心和财富管理中心等多功能网点建设,促进网点的资源成本实现价值回报最大化,把网点职能进行重新定位,重点是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润创造中心,有效益的网点留下,没有效益的网点撤并,同时,重视新高档社区、新商业中心等优质业务区域的战略布局,加强网点业态的创新,更新网点设计、设备和人员安排,将网点从处理基本业务到调整为主要从事其他渠道无法替代的复杂、高附加值的业务,从而提高分销渠道的竞争力和效率。由此今后要发展多种新型的业态渠道,如店内网点、高档场所网点、咖啡厅网点、机场网点及卫星网点等,并处理好长远和当前的关系。按照网点分类、功能分区、客户分层、业务分流的标准统一规划和设计,保彰改造质量和效果,力求改造一个成功一个亮一个,新建一个创新一个强一个,使一个区域的网点布局逐步趋于合理化。 
三是用人要以实用型为主 
我们知道,营业网点人员都是要实干的,要进行实际操作的,是务实型的人员才行。当然,不论务实还是务虚人员,都要有一定的文化知识修养,都要德才兼备、团结协作的人才能干好工作。但笔者认为营业网点员工队伍一是要以实用型为主,才能把工作做好。即要人实用之“才”,主要是指工作能力、沟通能力和领导能力等。没有才能,往往会陷入有心无力的境地。二是要有责任心。作为营业网点的管理者,如果有责任心,就要永远站在队伍的最前方,给团队以榜样和力量,事事以身作则,树立威信,赢得团队的尊重。员工是网点财富创造者,当然,这里指的是能干事的员工,也就是实用型的员工,谁拥有让员工愿意发挥其才能的氛围与环境,谁就能在同业竞争中立于不败之地。 
四是服务要优化操作流程管理机制
当今银行之间的竞争,实质上就是服务水平的竞争。“优质服务者得客户,得客户者得天下”,未来的路任重而道远,但服务永远没有终点,提倡优质服务永远没有错,问题是怎样把现在作为一个崭新的起点,始终保持优质服务的责任感和紧迫感,才能切实提升营业网点的优质服务工作水平。我们每年都是从“人”的因素去考虑,今后应该转变为从优化客户服务流程和业务处理流程去着想,才能从“流程”去有所突破。依照ISO9000以顾客为关注焦点的原则,在对银行服务质量、服务规范、服务提供、质量控制关键环节划分的基础上,以提高标准化服务、差异化服务、个性化服务、优质服务、文明服务的质量为总目标,制定实施相关服务规范。通过对服务实行系统、透明的管理,不断识别、持续满足和超越顾客的需求,使银行从结果控制转向过程控制。改变以方便银行为特征的和以账户为基础的现状,在“以客户为中心”的基础上设计多样化的业务流程,整合简化客户填写凭条,减少操作烦琐的环节。前台直接为客户提供一站式、全方位服务,提高市场反应速度;中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导;后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。 
五是考核要根据实际不断创新
绩效考评具有重要的导向作用,是激励约束机制的核心和基础,对网点业务发展有一定的促进作用。所以,要紧抓网点产能,强化绩效考评管理,提高营业网点经营利润。经过调查,笔者认为,对网点个人考核要根据实际不断创新。学习他行经验,对营销人员的考核,按月考核,年终总算帐。即每人每月要完成一定任务才有奖励,任务是本职要做的事,任务以外才是应该奖励的,这样促使营销人员多营销。到了年终,按完成任务算总账计清奖励。为推进全行整合营销、协同营销工作,扩大网点渠道效用。员工提供信息营销成功的,主要产品奖励的单价,实行跟单计价,并在每个时期根据市场的变化适时调整激励指标的权重,由此体现银行的发展战略导向和经营重点,进而带动经营绩效的提升。

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